• 08/11/2018

    Como fazer reuniões eficientes


    FONTE: Revista Ad Normas            

     

    Uma reunião serve para resolver problemas. Tenho participado de reuniões em várias empresas no Brasil e no exterior como observador, para fazer críticas. Os erros são sempre os mesmos: muito relato de projetos, muita notícia, muito apelo — e pouca análise e discussão de soluções.

     

    Por exemplo, certa vez a diretora de RH de uma grande empresa mostrou o indicador de rotatividade de pessoal e comentou: “Olha, gente, esse índice está muito alto, precisamos baixá-lo”. Mais nada. Vai baixar? Nunca. Ora, uma meta não atingida é um fato grave que merece análise e discussão cuidadosas: o turnover está subindo ou caindo?

     

    É maior na área industrial ou na de vendas? Como varia de acordo com o tempo de casa? Enfim, se existe um resultado ruim, existe um problema a ser resolvido, e eles não se resolvem por apelos. Resolver problemas requer ação.

     

    Nesse exemplo da reunião sobre a rotatividade do pessoal, cada diretor deveria sair daquela sala com seu “trabalho de casa” a ser feito e uma meta própria para a redução do turnover. O diretor industrial deveria deixar a reunião sabendo que a maior parte do problema estava localizada em duas de suas cinco fábricas e que ele precisava aprofundar sua análise para entender por que aquilo estava acontecendo.

     

    As reuniões poderiam ser mais produtivas se fossem realizadas num contexto de solução de problemas — em vez de servir como um momento de desabafo. Finalmente, gostaria de pedir atenção a respeito de um termo que se tornou muito comum nas empresas: projetos de mudança.

     

    Esses tais projetos de mudança devem ser vistos como projetos de solução de problemas ou projetos de atingimento de metas. Quando se deseja atingir uma meta (melhorar a empresa), é preciso mexer nos meios (processos) e, portanto, promover mudanças.

     

    As empresas gastam muito tempo só fazendo apelos sobre a importância da mudança e se esquecem de dizer como as pessoas vão conseguir fazer de fato as mudanças — e é isso que realmente interessa.

     

    Quanto às reuniões formais de feedback, todo mundo concorda que gente é importante. Mas a vasta maioria fica apenas no discurso e não faz o que tem de fazer. Acredito que o feedback tem de ser contínuo, de preferência em cima do ato, para ajudar, e não para criticar. O feedback é, antes de tudo, um ato de amor.

     

    Dou feedback continuamente e nunca tive problemas, pois falo sem raiva, em cima do acontecimento, dando exemplos. As pessoas têm me agradecido por isso ao longo do tempo. O feedback tem de ser um serviço completo — mostrar o desvio e ensinar a correção de rumo.

     

    Cabe ao pessoal do RH ter certo controle desse processo e um quadro geral dos feedbacks (para verificar se existe, de fato, a correção de rumo). Pode ser que o RH queira dar um feedback geral anual comentando o histórico das avaliações recebidas pela pessoa ao longo do ano.

     

    O processo de recrutamento e seleção em qualquer empresa normalmente é falho, e a verdadeira seleção deve ocorrer ao longo do tempo. Considero uma necessidade também fazer uma avaliação 360 graus, pois uma pessoa só é conhecida, de fato, pela percepção de todos os que se relacionam com ela: chefias, pares e subordinados.

     

    Tenho visto pessoas com comportamentos diversos dependendo de com quem se relacionam — o que, evidentemente, não pode dar certo. Nesse tipo de avaliação, o mais importante é fazer as perguntas de acordo com os valores da organização.

     

    Por exemplo, se você considera importante que o chefe ensine pacientemente o trabalho à equipe, isso tem de ser perguntado: “Fulano de Tal lhe ensina pacientemente as necessidades de seu trabalho?”, “Quando ele não sabe, providencia alguém que o faça?”, “Fulano de Tal demonstra claramente interesse em seu crescimento profissional?”

     

    Finalmente, acredito que a avaliação 360 graus deve ser sigilosa e, preferencialmente, conduzida por um agente externo.

     

    Vicente Falconi é sócio fundador e presidente do Conselho de Administração da Falconi Consultores de Resultado, e membro da Academia Brasileira da Qualidade (ABQ).

     

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